Estrategia Empresarial

Barrios Evelin 13:56 No Comments

¿Qué es la Estrategia?

La estrategia para la administración se entiende por la adaptación de los recursos y las habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de los objetivos y metas.

Básicamente la estrategia seria la forma o el camino que la empresa sigue para adaptarse al contexto y lograr sus objetivos.

El objetivo principal de la estrategia es que sea una guía para la toma de decisiones. En una empresa se consideran 3 niveles de estrategia, que son las siguientes:


Estrategia Corporativa

Especifica las acciones que emprende una empresa para obtener una ventaja competitiva mediante la elección y administración de un grupo de negocios distintos, qué compiten en distintos mercados de productos.




Estrategia Competitiva

La estrategia competitiva de la empresa persigue la búsqueda de una posición favorable en un sector determinado. Para lograr esa posición favorable tiene que conseguir algún tipo de ventaja competitiva que permita a la empresa obtener mejores resultados que sus competidores.



Estrategias Funcionales

Las estrategias funcionales son responsables de las actividades de cada departamento. Su rol principal es la creación de coherencia entre ellos para asegurar la implantación de la estrategia competitiva y corporativa.

Misión, Visión y Valores



Análisis Estratégico

El análisis estratégico que es la parte previa a la decisión debe tener en cuenta tres niveles de análisis: el análisis del entorno, de la cultura y los grupos de interés, y el análisis interno.
A continuación vamos a analizar los 3 niveles.

Entorno

Modelo de Pestel

Es un instrumento de planificación estratégica para definir el contexto de una campaña. Analiza factores externos políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y jurídicos que pueden influir en la campaña.
Este modelo te permite realizar un análisis estratégico para determinar el contexto actual en el que se mueve la organización o campaña, lo que te da una entrada para la creación de estrategias para, o bien aprovechar las oportunidades obtenidas en el análisis, o actuar ante los posibles riesgos.


Análisis de Escenarios

La incertidumbre, es uno de los factores que más afecta la toma de decisiones, la definición de estrategias, tácticas y planes en las organizaciones.
Para tratar de disminuir esta incertidumbre, se plantean escenarios posibles, tomando en cuenta los factores del entorno de mayor incidencia que puedan interactuar e influir sobre los objetivos de la organización.
El análisis de escenarios es un proceso de análisis de posibles eventos futuros, considerando los resultados alternativos posibles.
Los 4 niveles de incertidumbre que existen son los siguientes:
El procedimiento permite:
  • Realizar combinaciones de factores que pueden influir sobre la organización y su resultado.
  • Estimar que las situaciones que ocurran en el entorno estén bajo el control de la organización.
Para llegar a establecer los escenarios adecuados existen 2 elementos previos: Factores claves y las Proyecciones futuras.

 Cinco Fuerzas de Porter

Las Cinco Fuerzas de Porter es un modelo que nos permite analizar el nivel de competencia de nuestra organización dentro del sector al que pertenecemos. Este análisis facilita el desarrollo de nuestra estrategia de negocio.


Cultura

 Entramado cultural

Gerry Johnson, junto con Kevan Scholes y Richard Whittington, introduce el modelo de entramado cultural para estudiar las culturas internas a través del análisis de sus paradigmas, historias, símbolos, rituales, sistemas de control y estructuras de la organización.
Para el análisis de las personas y los grupos de interés – Stakeholders – se propone el uso de mapas para su identificación y el diseño de matrices (poder-dinamismo y poder-interés) para su clasificación y gestión. Los análisis de cultura y poder son muy importantes antes de la toma de decisiones estratégicas.

Análisis Interno

Perspectiva basada en los recursos

La Perspectiva Basada en los Recursos (PBR) traslada el centro de atención del entorno competitivo a los factores internos de la empresa, sugiriendo que son los recursos que integran la empresa, cuando cumplen ciertas condiciones, los que permiten construir una ventaja competitiva sostenible y generadora de rentas a largo plazo, lo que constituye el fin último de la estrategia.


Cadena de valor

La cadena de valor es una herramienta estratégica usada para analizar las actividades de una empresa y así identificar sus fuentes de ventaja competitiva.
El concepto de cadena de valor distingue dos tipos de actividades básicas en toda la empresa: Las de Línea normalmente representadas en la parte inferior del esquema y que tienen que ver directamente con la creación de valor y las de soporte en las que las anteriores se apoyan para coordinarse, compartir información, etc.


Modelo FODA (DAFO o SWOT)



Los 5 pasos para realizar el análisis FODA son :



Las Decisiones Estratégicas

  Estrategias Genéricas

En el análisis de la industria, una compañía puede adoptar estrategias genéricas, que se denominan así porque pueden adecuarse a un amplio nivel para diferentes tipos de organizaciones; sin embargo, cualquier empresa puede usar más de una estrategia.
Estas acciones son respuesta a las 5 fuerzas competitivas de Porter, el cual identificó 3 estrategias genéricas, que podían usarse por separado o en conjunto para mantener esa posición competitiva.

Matriz de Estrategias Genéricas de Porter
           


  • Liderazgo en costos: la empresa debe tener la capacidad de reducir costos en todos los eslabones de su cadena de valor, de tal manera que la disminución de gastos redunde en un mejor precio para el consumidor y en consecuencia en una mayor participación de mercado. El objetivo es que una compañía tenga una estructura de bajo costo comparada con sus competidores.
  • Diferenciación: consiste en producir o vender un producto o servicio que sea único y original, que logre distinguirse de la competencia y que no sea fácilmente imitable por esta.
  • Enfoque o Alta segmentación: Una compañía que adopta una estrategia enfocada se concentra en grupos de clientes especiales, una línea de productos en particular, una región geográfica específica u otros aspectos que se vuelven el punto focal de sus esfuerzos. En lugar de atender todo el mercado con sus productos o servicios, puede darle importancia a un segmento específico del mercado.

  Matriz Producto - Mercado (Igor Ansoff)

 La matriz de Ansoff analiza dos variables del crecimiento: el producto y el mercado. Es una herramienta de análisis estratégico y de marketing que se enfoca en identificar las oportunidades de crecimiento de una empresa.
Su objetivo principal es servir de guía a las empresas que buscan crecer ya sea en el mercado en el que actualmente participan como también en otros mercados aún no explorados.
 El primer paso consiste en relacionar productos y mercados de acuerdo a si estos son actuales o nuevos, y con esta información se crea la matriz. En el eje horizontal se ubican los productos, mientras que en el eje vertical se ubican los mercados. Ambas variables (productos y mercados) se subdividen en dos categorías: nuevos o actuales. Como resultado, se obtendrán cuatro cuadrantes, cada uno de ellos identifica una particular estrategia de crecimiento: penetración de mercado, desarrollo de nuevos productos, desarrollo de nuevos mercados y diversificación.




  Modelo Boston Consulting Group (BCG)

La Matriz BCG o también denominada Matriz de Boston Consulting Group es una herramienta en la gestión estratégica de la empresa que se encarga de analizar el crecimiento y la cuota de los productos.
Se trata de una matriz compuesta por cuatro cuadrantes representados por una figura. Cada uno de ellos propone una estrategia diferente para una unidad de negocio.
Se diferencian dos ejes en esta matriz, el eje vertical define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Teniendo en cuenta el valor estratégico, las unidades de negocio se situarán en uno u otro lado.



Las figuras que representan cada cuadrante son las siguientes:
  • Estrella: se incluyen los productos que al introducirse en el mercado comienzan a tener una buena rentabilidad. Aumentan ventas y beneficios, pero se requiere una inversión alta y técnicas dedicadas a posicionar los productos.
  • Interrogante: los productos de aquí acaban de introducirse en el mercado. Son productos innovadores, pero con ventas escasas todavía dada su incipiente introducción en el mercado.
  • Vaca: los productos que se incluyen en este segmento están consolidados en el mercado, no van a crecer más, pero tienen un volumen estable de ventas.
  • Perro: son productos que se encuentran en la última fase de su ciclo de vida. Su crecimiento ha disminuido así como su participación en el mercado.
Cómo elaborar una Matriz BCG

  • Calcular la tasa de crecimiento del mercado o la industria. El calculo se realiza teniendo en cuenta el volumen total de ventas del mercado en los dos últimos años.
  • Calcular la participación relativa. Para obtener este dato, se divide la participación del producto entre la cuota del competidor con mayor participación en el mercado.
  • Ubicar cada producto en su cuadrante. Los productos que tengan una tasa de crecimiento superior al 10%, serán ubicados en la parte superior de la matriz, mientras que el resto se encontraran en la franja inferior.

  Lienzo de Modelo de Negocio (Lean Canvas)

El lienzo nos permite conocer, explorar y descubrir un mercado nuevo. Con el cual resolvemos las verdaderas necesidades de nuestros clientes.El lienzo esta dividido en 9 secciones, y en cada una de ellas debemos llenar la información que nos pide.




Implementación de la Estrategia


Cuando una organización quiere realizar cambios a de ver cómo afectará a todas sus partes y qué medidas va a tener que adoptar para conseguir que se lleve a la práctica de manera excelente.
Por otra parte es importante convertir la estrategia de la empresa en un conjunto de objetivos e indicadores de resultados para facilitar su seguimiento y gestión.

  Modelo de las 7-S 

Desarrollado por Tom Peters junto a Robert Waterman en el libro "En búsqueda de la excelencia".

Las 7S de McKinsey es un modelo que señala los 7 factores básicos para que funcione cualquier organización.
Esta metodología se emplea para evaluar si la implantación de cualquier tipo de estrategia es coherente con el día a día de la empresa. Si no es así, habrá que hacer cambios para alinear la estrategia con la realidad.


 Estilo: es la cultura de la organización. Bases de los comportamientos y buenas prácticas que marcarán el estilo y la forma de ser de la empresa. 
 Personal: Los empleados son la columna vertebral de cualquier organización y uno de sus más importantes activos. Es por ello que la forma de tratar a los recursos humanos debe estar alienada con la estrategia.
 Sistemas: Incluye los procesos internos y los sistemas de información que posibilitan el funcionamiento de la empresa . Los procesos y la información pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.
 Estrategia: se basa en la manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el cerebro de una organización.
 Estructura: Es la manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las distintas variables y unidades del negocio. La estructura puede ser departamental o no, con una jerarquía lineal, matricial, divisional o de otro tipo. Asimismo, se puede dividir geográficamente (local, estatal o plurinacional), de gestión centralizada o descentralizada, etc.
También la estructura puede depender de la fórmula jurídica que tiene la entidad (sociedad anónima, limitada, cooperativa, etc.) y el modelo de expansión que se busca (franquicias, orgánica, fusiones…).
 Habilidades: Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la organización. También puede referirse al know how de la compañía.
 Valores compartidos: Los valores compartidos son el corazón de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección.


Las cuatro etapas básicas para alcanzar la calidad total:
Etapa 1
Producir bienes y/o servicios que se entreguen tal y como se generan.
Etapa 2
Entregar productos y proporcionar servicios sin defectos, repitiendo los que no cumplen con las especificaciones.
Etapa 3
Producir con cero defectos bienes y/o servicios controlando los procesos de elaboración.
Etapa 4
Producir con "cero defectos" bienes y/o servicios incorporando las necesidades del cliente al diseño y
elaboración de los mismos.

  Cuadro de Mando Integral

Desarrollado por Robert Kaplan y David Norton.

Se trata de una herramienta de control de gestión, cuya función primordial es la implantación y comunicación de la estrategia a toda la empresa.
El modelo de CMI diseñado por Kaplan y Norton (Balanced Scorecard) busca un cuadro de mandos “balanceado”, dónde además de la perspectiva Financiera se tienen en cuenta las otras tres grandes áreas a nivel estratégico dentro de las organizaciones: clientes, procesos y recursos.

El Cuadro de Mando Integral pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización.




Finanzas: Describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales, indicadores tales como la rentabilidad de la inversión, valor para los accionistas, crecimiento de los ingresos, costos unitarios, entre otros, midiendo así la creación de valor para la organización.
Clientes: Describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface la demanda y por qué el comprador acepta pagar por ello, lo que implica que esta parte del proceso es el eje central del cuadro de mando. Los indicadores considerados en esta perspectiva son: la satisfacción y retención del cliente, así como la adquisición de nuevos clientes, rentabilidad del cliente y la participación del mercado en donde la organización participa.
Procesos Internos: Identifica los procesos internos que impactarán en mayor medida en la satisfacción del cliente. Algunos indicadores de esta perspectiva son: productividad, calidad e innovación de productos y servicios.
Formación y crecimiento: La formación y crecimiento de una organización provienen principalmente de las personas, los sistemas y los procesos. La disponibilidad de recursos materiales y el trabajo de las personas son la clave de éxito en las organizaciones para lograr la estrategia.


  Modelo de los 8 Aceleradores de Kotter

El cambio en una organización es un proceso, según John P. Kotter hay ocho factores que pueden actuar como aceleración del cambio.

El objeto es alcanzar la implantación del cambio propuesto. Puesto que las reglas que propone, se infieren de cómo se comportan los individuos dentro del modelo de una organización.


Los 8 pasos que propone son:

Crear sentido de urgencia. 
Debe trabajar duro en este primer paso e invertir mucho tiempo y energía en la construcción de una urgencia, antes de pasar al siguiente paso.

Formar una coalición. 
Convenza a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de gente clave dentro de la organización. Gestionar el cambio no es suficiente. También tiene que liderarlo. Debe reunir una coalición o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia política.

Crear visión para el cambio. 
Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas grandes ideas y soluciones dando vueltas. Vincule esos conceptos con a una visión general que la gente pueda entender y recordar fácilmente.

Comunique la visión. 
Esta es una de las partes más importantes. De nada sirve una visión ‘perfecta’ si no somos capaces de comunicarla de forma que todos los niveles de la organización la conozcan y estén convencidos de llevarla a cabo.

Eliminar los obstáculos. 
Por mucho empeño que hayamos puesto en la fase anterior, seguramente habrá personas y procesos que se ‘resistan’ al cambio, consciente o inconscientemente.

Asegurarse triunfos a corto plazo. 
Conviene asegurarse de definir una serie de hitos que tengan un éxito asegurado y que sirvan para reforzar el avance del proceso de cambio.

Construir sobre el cambio. 
Con el primer éxito hay que seguir buscando qué mejorar, para que el segundo caso vaya más holgado. Y así en un pequeño proceso iterativo que se aprovecha de la inercia del cambio.

Anclar el cambio en la cultura de la empresa. 
Una vez que el proceso de cambio se estabilice y sea permanente, debemos fijarlo y documentarlo adecuadamente, evitando un estado de ‘mejora infinita’ en el que la situación nunca sea estable.


A continuación podemos visualizar un mapa conceptual con todos los conceptos definidos anteriormente:

Referencias



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