¿Qué es el Liderazgo?

  “Liderazgo es el proceso que influye sobre los miembros de un equipo, una organización, u otro; para garantizar y/o transformar el desarrollo de las actividades a realizar con el objetivo de dar cumplimiento a lo programado”.
  Si analizamos esta definición vemos que la influencia debe ejercerla alguien, que en este caso es el “líder”, y que además existen otras personas que son los seguidores de ese líder, los cuales estarán dispuestos a seguirlo en caso que satisfagan sus necesidades y/o intereses.
  Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por supuesto, también sabe cuales son sus debilidades y busca subsanarlas. Conocer estas debilidades y fortaleza es imprescindible para desarrollar con éxito cualquier profesión.

Las características que debe poseer un buen líder son las siguientes:

  El mundo empresarial ya no es el mismo de antes y los líderes también deben cambiar.
  Atrás ha quedado la época del liderazgo empresarial basado en el poder y donde la posición en la escala jerárquica determinaba «quién era el que mandaba»ahora nos encontramos en un contexto que exige un liderazgo flexible, abierto, participativo y ágil.

  No se puede dirigir con éxito una empresa en este siglo si aplicamos solamente los principios de liderazgo desarrollados hace varias décadas, por esto te invitamos a revisar las características del nuevo liderazgo que se presentan en la siguiente imagen.







Importancia del Liderazgo como parte esencial del "Management” de las organizaciones modernas

  La importancia del liderazgo es más que evidente en muchos ámbitos de la vida, incluso más allá del liderazgo empresarial. Puesto que el líder es el responsable de la consecución de los objetivos de una manera mucho más efectiva y rápida.

  El liderazgo no es plano, y dependiendo del contexto en donde se desarrolle puede determinar la clase de transformación social de la que es capaz. Tiene, por tanto, una función dentro de la organización, comunidad o sociedad que destaca por su relevancia e influencia.

  Es así como las organizaciones dependen para crecer y perdurar del liderazgo, he allí donde recae su gran importancia. Un líder será capaz de establecer una buena comunicación y mejorar la capacidad de integración de los miembros, todo con el fin de lograr un objetivo en común.

  En pocas palabras, la importancia del liderazgo recae en que es la pieza clave para la supervivencia de cualquier organización. Más si se toma en cuenta que la capacidad para saber guiar y dirigir es el centro de la misma.
 Una organización puede tener una planeación adecuada, control etc. y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado, incluso dicha organización puede carecer de planeación y control, pero, teniendo un buen líder puede salir adelante.

Teoría del Liderazgo Situacional

  La Teoría del Liderazgo Situacional es altamente intuitiva para explicar cómo desarrollar un liderazgo eficaz. Es también uno de los modelos más extendidos en la capacitación de personal directivo y de mando.

  La teoría situacional propuesta por Hersey y Blanchard propone que el estilo de liderazgo debe cambiar según varía la madurez y preparación de nuestros subordinados, tomando en cuenta indicadores de competencia (desempeño previo, experiencia profesional, habilidades analíticas, cumplimiento de fechas, etc.) Así como indicadores de actitud (aceptación de desafíos, flexibilidad, honestidad, iniciativa, independencia etc.,) en cada empleado para usar dicho conocimiento para trazar el modo de dirigir a cada persona el particular.

Preparación de los Seguidores

El concepto de preparación posee dos componentes:
  • Preparación para el puesto: competencias profesionales, conocimientos y habilidades.
  • Preparación psicológica: motivación o disposición favorable para efectuar la tarea.
  Hersey y Blanchard obtienen así un continuo de la preparación (madurez) del seguidor. El líder situará a cada seguidor en dicho continuo. Esto condicionará el tipo de liderazgo a poner en práctica.

     La identificación del grado de preparación ha de realizarse teniendo en cuenta dos componentes: la preparación para la tarea y la motivación para llevarla a término.


Los Cuatro Estilos de la Teoría del Liderazgo Situacional

     Los cuatro estilos diferentes de liderazgo del gerente dependiendo del nivel de madurez del subordinado son las siguientes:




Estilo 1: Dirigir. Ante seguidores con poca capacidad y baja motivación, como líder deberá aportar una intensa conducta de dirección y poco apoyo. Definir roles y tareas, señalando a las personas el qué, cómo, cuándo, y dónde realizarlas. En este estilo se enfatiza el comportamiento directivo.

Estilo 2: Persuadir. Ante seguidores con poca capacidad para la tarea, pero con alta motivación. Deberá dispensar altos niveles de dirección y de alto apoyo.

Estilo 3: Participar. Ante subordinados con capacidad para la tarea, pero con escasa motivación. aplicará poca dirección y mucho apoyo. Como líder, habrá de centrarse en el respaldo al equipo y en la comunicación con sus miembros.

Estilo 4: Delegar. Ante seguidores con capacidad para la tarea y elevada motivación. La actividad de liderazgo será de reducida dirección y escaso apoyo.


Motivación



    "Motivación es la habilidad para lograr que un hombre haga lo que usted quiere que haga,cuando usted lo quiere hecho,del modo que usted los desea y porque el desea hacerlo"
La palabra motivación se deriva del latín motivatum,que significa "lo que pone en movimiento",es decir aquello que provoca la acción.

 Un motivo es distintos de un estímulo,aunque ambos tiene el poder de iniciar,ya que este último produce un respuesta determinada en una situación momentánea,concreta,mientras que el primero,el motivo,engloba muchas posibles respuestas y existe con anterioridad a la aparición del estímulo.

Las 8 teorías mas importantes de la motivación

Algunas de las teorías más destacados que han intentado explicar la motivación humana son las siguientes:

1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow 

Es la teoría más clásica y conocida popularmente.  Este autor identificó cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades básicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiológicas, seguridad, sociales, estima, autorrealización).  

Para Maslow, estas categorías de relaciones se sitúan de forma jerárquica, de tal modo que una de las necesidades sólo se activa después que el nivel inferior esta satisfecho.  Únicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivación para poder satisfacerlas.

2. Teoría del factor dual de Herzberg

 Hezberg a través de encuestas en el ámbito laboral observo que cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir esta situación a ellos mismos, mencionando características o factores intrínsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc.  En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, etc.  De este modo, comprobó que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores motivacionales y higiénicos.

3. Teoría de McClelland

McClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y afiliación:

  • Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener éxito.  Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar.  Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas.  Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuación.
  • Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas.  Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status.  Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad “política”.
  • Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los demás, no se sienten cómodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente

4. Teoría  X y Teoría Y de McGregor

Es una teoría que tiene una amplia difusión en la empresa.  La teoría X supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a través del castigo y que evitan las responsabilidades.  La teoría Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades.  Mas adelante, se propuso la teoría Z que hace incidencia en la participación en la organización.

5. Teoría de las Expectativas.

La teoría de las expectativas de Víctor Vroom, sugiere que una persona tiende a actuar de una manera concreta según la creencia de que, tras realizar una acción, llagará la recompensa.

Esta teoría es una de las más utilizadas actualmente y fue expresada a través de la siguiente fórmula: 

Motivación = Valencia x Expectativas x Instrumentalidad.

  • Valencia: El primer concepto mide el valor o la importancia que una persona le otorga a la recompensa que se puede lograr después del trabajo.
  • Expectativa: Es la relación entre el esfuerzo y el desempeño, es decir, mide la confianza del individuo depositada en conseguir o no los resultados esperados.
  • Instrumentalidad: Este elemento mide hasta qué punto una persona cree que su empresa le otorgará las recompensas prometidas.
En caso de que el cumplimiento de alguno de los conceptos fuese nulo, la motivación sería inexistente. Si, por ejemplo, una persona no le otorga valor a la recompensa, considera que no puede conseguir los resultados esperados o cree que no recibirá la recompensa, carecerá de motivación llevar a cabo las acciones necesarias.

6. Teoría ERC de Alderfer

Esta muy relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones básicas:
  • Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiológicas y de seguridad.
  • Motivación de Relación: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.
  • Motivación de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.

7. Teoría de Fijación de metas de Locke

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr.  Locke afirma que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación.  Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento.  Las metas pueden tener varias funciones:
  • Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.
  • Movilizan la energía y el esfuerzo.
  • Aumentan la persistencia.
  • Ayuda a la elaboración de estrategias.
Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser: especificas, difíciles y desafiantes, pero posibles de lograr.  Además existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al máximo los logros.

8. Teoría de la Equidad de Stancey Adams

La Teoría de la Equidad explica la influencia que la percepción de un trato justo, tiene en la motivación de los individuos. O, desde otro punto de vista, en su desmotivación.

Las personas tendemos a compararnos con los demás. Con las situaciones de otras personas, dentro y fuera del trabajo. Así, conformamos una percepción sobre lo que es justo o injusto.

Si el resultado de la comparación es entendido como justo, es más probable que las personas se sientan motivadas. Al contrario, cuando perciben que son tratadas injustamente, aparece tensión y desmotivación.

En definitiva, al compararse con otros, las personas desean ser tratadas justamente por sus contribuciones a la organización. Y las creencias con relación a lo que es justo e injusto pueden afectar su motivación, actitudes y, por tanto, a sus comportamientos en el trabajo.



Todo lo comentado anteriormente se reunió en un solo mapa conceptual:




Referencias

  • Valle Mestre, L. (2017). Cómo ser un buen líder hoy: 5 características básicas. Recuperado de:https://www.enae.es/blog/cinco-características-imprescindibles-para-el-liderazgo-de-hoy.
  • Aiteco Consultores - Desarrollo y Gestión. (2019). Teoría del Liderazgo Situacional - Aiteco Consultores - Desarrollo y Gestión.Recuperado de: https://www.aiteco.com/liderazgo-situacional/.
  • Díaz, J. (2013). 10 Características del Liderazgo Moderno.Recuperado de: https://www.emprendices.co/10-caracteristicas-del-liderazgo-moderno/.
  • Mercado, S. (2002). Administración Aplicada-Teoría y Práctica Segunda Parte. 2nd ed.
  • Maslow ,A. H.“Motivación y personalidad”, Sagitario 1954
  • Leidecker,Joel K. y Hall James .Motivación: buena teoría, pobre aplicación en A. Dale Timpe Plaza y Janes, Barcelona 1989.

Ingresos y Gastos


Amortización


Para calcular la amortización es necesario conocer:

  • Precio de adquisición: El precio de adquisición será la suma del precio en factura del bien más todos aquellos gastos que han sido necesarios para que dicho bien entre en funcionamiento en la empresa.
  • Vida útil: normalmente se mide en años y es el plazo de tiempo en el que el bien que hemos adquirido puede funcionar de manera normal.
  • Valor residual: es el valor que obtendríamos a cambio del bien al finalizar su vida útil. A veces el valor residual puede ser negativo porque al finalizar la vida útil de un bien, no solo no obtenemos nada por dicho bien, sino que debemos destinar recursos para deshacernos de él.
  • Valor amortizable: es el precio de adquisición menos el valor residual.

Cuenta de Resultados

Muestra la Utilidad de la empresa durante un período, es decir, las ganancias y/o pérdidas que la empresa tuvo o espera tener. Se conoce también como Estado de Ganancias y Pérdidas. Presenta los resultados de las operaciones de negocios realizadas durante un período, mostrando los ingresos generados por ventas y los gastos en los que haya incurrido la empresa.



Componentes del Estado de Resultados

  • Ventas: Representa la facturación de la empresa en un período de tiempo, a valor de venta (no incluye el I.G.V.).
  • Costo de Ventas: Representa el costo de toda la mercadería vendida.
  • Utilidad Bruta: Son las Ventas menos el Costo de Ventas.
  • Gastos generales, de ventas y administrativos: Representan todos aquellos rubros que la empresa requiere para su normal funcionamiento y desempeño (pago de servicios de luz, agua, teléfono, alquiler, impuestos, entre otros).
  • Utilidad de operación: Es la Utilidad Operativa menos los Gastos generales, de ventas y administrativos.
  • Gastos Financieros: Representan todos aquellos gastos relacionados a endeudamientos o servicios del sistema financieros.
  • Utilidad antes de impuestos: Es la Utilidad de Operación menos los Gastos Financieros y es el monto sobre el cual se calculan los impuestos.
  • Impuestos: Es un porcentaje de la Utilidad antes de impuestos y es el pago que la empresa debe efectuar al Estado.
  • Utilidad neta: Es la Utilidad antes de impuestos menos los impuestos y es sobre la cual se calculan los dividendos.
  • Dividendos: Representan la distribución de las utilidades entre los accionistas y propietarios de la empresa.
  • Utilidades retenidas: Es la Utilidad Neta menos los dividendos pagados a accionistas, la cual se representa como utilidades retenidas para la empresa, las cuales luego pueden ser capitalizadas.

La importancia de la gestión de caja de la empresa

La gestión de la caja debe ser un aspecto clave, más aún en las pymes, puesto que esta nos indica cuando la empresa va a tener dificultades financieras y permite anticiparnos a ellas. Los puntos principales son:
  • Conocer el cuánto y el cuándo de los flujos de caja. El departamento de tesorería debe saber en todo momento el saldo de caja y de todas sus cuentas bancarias, así como los importes y fechas de todos sus pagos y cobros.
  • Tener unas políticas de cobros y pagos adecuadas. Es necesario conocer todos los instrumentos de cobro y pago disponibles y cuáles se adaptan mejor a cada situación, proveedor o cliente.
  • Negociar eficazmente con las entidades financieras. Muchas empresas se creen que lo que nos ofrecen los bancos es inamovible, y nada más lejos de la realidad. Podemos negociar con los bancos prácticamente cualquier aspecto de las operaciones bancarias: comisiones, intereses, plazos, etc. De esta forma, podemos ahorrar en costes y obtener mayores réditos financieros.

Flujo de Caja

Es de clave importancia del manejo o gestión de la caja en la administración económica financiera de una empresa debido a que contendrá los ingresos del día a día de la organización. Todo el dinero que genera la empresa por las actividades de explotación se denomina flujo de caja, en inglés cash flow. Las actividades de explotación son aquellas que están relacionadas con la actividad principal de la empresa. Esto puede calcularse de la siguiente manera:



Además esta herramientas son muy útiles para diagnosticar la capacidad de la empresa para hacer frente al pago de sus deudas.

Estado de flujos de efectivo (EFE) 

Es un estado contable que informa del saldo y de las variaciones de tesorería, clasificando los movimientos por actividades. Permite mostrar la capacidad de generar efectivo que tiene la empresa. Para entender el funcionamiento del EFE se clasifican las actividades de la empresa de la siguiente manera:

Balance General de una Empresa


Es un estado contable que recoge los bienes, derechos y obligaciones de una empresa, así como las aportaciones de los socios. Se trata de un documento que informa de la situación patrimonial de la empresa en un momento determinado. El balance consta de tres partes:
El balance consta de tres partes fundamentales:

– Activo: Bienes de uso o de cambio (inmuebles, maquinaria, existencias…) y derechos (deudas de clientes, saldos en cuentas bancarias…).

– Pasivo: Deudas con terceros (préstamos bancarios, deudas con proveedores, impuestos pendientes de pago…), que pueden ser a corto plazo (con vencimiento hasta un año) o a largo plazo (con vencimiento a más de un año).

– Patrimonio Neto: Es la diferencia entre el activo y el pasivo. Incluye las aportaciones de los socios (capital social) entre otros conceptos. También se denomina fondos propios o recursos propios.


Activos y Pasivos Corrientes y No Corrientes

Dentro del Activo y del Pasivo, los rubros se clasifican en Corrientes y No Corrientes.

Los Activos Corrientes son aquellos que se espera que se conviertan en dinero o equivalente en el plazo de un año desde la fecha de cierre o si ya lo son a esa fecha.

Los Activos No Corrientes comprenden a todos los que no pueden ser clasificados como Corrientes, es decir, que se espera que se conviertan en dinero o su equivalente en un plazo mayor a un año desde la fecha de cierre de ejercicio.

Se considera como Pasivos Corrientes a las deudas exigibles a fecha de cierre del período contable.

Aquellas cuyo vencimiento o exigibilidad se producirá en los doce meses posteriores a la fecha de cierre.

Las previsiones constituidas para afrontar obligaciones eventuales que pudiesen convertirse en obligaciones ciertas y exigibles dentro del año posterior al cierre del ejercicio contable.

Los Pasivos No Corrientes comprenden a todos los pasivos que no pueden ser clasificados como corrientes.

Los rubros del Activo se ordenan en función del grado de liquidez, los más líquidos primero (corriente) y luego los menos líquidos (no corriente). 
Los rubros del Pasivo se ordenan según el grado de exigibilidad, los exigibles a corto plazo (corriente) y luego los exigibles a largo plazo (no corriente).

El balance de situación siempre presenta las siguientes características:

– Se expresa en unidades monetarias.

– Siempre se cumple la igualdad: Activo = Patrimonio neto + Pasivo.

– Se refiere a una fecha determinada.


Análisis Patrimonial y Financiero

El análisis de una empresa tiene como objetivo evaluar los puntos fuertes y débiles de la misma para sacar provecho de sus fortalezas a la vez que se intentan corregir las debilidades y, de esta manera, asegurar la viabilidad a largo plazo. Una parte de este análisis está constituido por el análisis patrimonial y financiero.
Los principales destinatarios de esta información son los propios directivos de la empresa que necesitan este análisis en el proceso de toma de decisiones, pero no son los únicos interesados en esta información. Cualquier persona o entidad que tenga relaciones con la empresa estará interesado en conocer cuál es la situación de la empresa.
El análisis patrimonial y financiero se realiza a partir del análisis del balance de situación. Permite obtener un diagnóstico de la situación patrimonial (endeudamiento y capitalización) y financiera (solvencia a corto plazo, gestión de plazos de cobro y pago y gestión de los activos) de la empresa.

Análisis del Endeudamiento

Endeudamiento
La empresa tiene dos opciones para financiarse: financiación propia o financiación ajena. Debe haber un adecuado equilibrio entre ambas. Al analizar el nivel de endeudamiento se comprueba por un lado el nivel de deuda y por el otro, la calidad de ésta. La deuda es de mayor calidad cuando es a largo plazo. A través de este análisis podemos saber si la empresa tiene un adecuado nivel de deuda, la calidad de la misma y la capacidad que tiene de asumir más deuda.
Para evaluar el endeudamiento de la empresa se suele analizar:
– Balances en porcentajes: Es conveniente calcular el balance en porcentajes para comprobar cuál es el peso de cada partida respecto al total del activo.
– Ratios: Un ratio es un cociente entre dos magnitudes que aporta información sobre aspectos relevantes de la empresa.
Los ratios más utilizados para evaluar el endeudamiento son:




Solvencia a Corto Plazo

Gestión de Cobros y Pagos
Es la política de la empresa en relación a la gestión de pagos y cobros es muy importante. Cobrar antes de los clientes implica disponer de unos fondos que permitirán hacer frente a las deudas a corto plazo y pagar más tarde a los proveedores implica disponer de una financiación.

Ciclo de Maduración y el Ciclo de Caja
El ciclo de maduración es el plazo en días que transcurre desde que se compra la materia prima hasta que se cobra del cliente.
Incluye el proceso de producción, almacenamiento, venta y cobro de la venta. Lo ideal es que el plazo sea lo más corto posible para que las necesidades financieras de la empresa sean menores.
Las empresas comerciales, como no tienen proceso de producción, presentan un ciclo de maduración muy corto. En cambio en las empresas industriales, el ciclo de maduración es mucho más largo.

El ciclo de caja se obtiene al restar del ciclo de maduración el plazo de pago a proveedores ya que dicho plazo es la financiación automática que se obtiene de ellos.
Un ciclo de caja favorable permite que la empresa pueda tener sobrantes de liquidez.


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Los ratios que se utilizan para analizar la gestión de los activos

Punto de Equilibrio de una Empresa

En una empresa se llama Punto de Equilibrio al nivel de la compañía en el cual los ingresos son iguales a los gastos, es decir, no se producen ganancias ni pérdidas. Es el punto de partida desde el cual un aumento en las ventas produce una ganancia y una reducción en las ventas genera una pérdida.
El Punto de Equilibrio se obtiene a partir de la relación sobre toda la gama de producción entre 3 componentes importantes
  • Costos Fijos: invariables en cualquier nivel de ventas, por ejemplo, sueldo base de los empleados contratados;
  • Costos Variables: incurren en forma proporcional al nivel de ventas, por ejemplo, materias primas e insumos;
  • Ingresos por Ventas
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En el gráfico se muestra la relación mencionada, permitiendo así obtener la ecuación que permite obtener el punto de equilibrio en función de las cantidades vendidas:
El punto de equilibrio es una referencia importante, que influye en la planificación y el desarrollo de las actividades de la empresa, en la práctica, sirve para calcular el volumen de las ventas que debe realizar la empresa para obtener un porcentaje de utilidad determinado.

Evaluación de inversiones

Como veremos, toda evaluación de inversiones tiene sentido si existen alternativas. Una alternativa puede consistir incluso en una decisión de “no invertir”. 
En términos simples podemos decir que la inversión es cualquier erogación de capital con la intención de obtener un retorno en el futuro que pague la inversión original y genere una utilidad adicional.
Se puede decir que la definición es amplia e inclusiva de inversiones en bienes tangibles (concepción tradicional) o erogaciones sin materialización física (capacitación, publicidad, gastos de re estructuración).

Tipos de proyectos de inversión
  1. Inversiones del tipo “Nuevo Negocio” 
  2. Inversiones del tipo “Reemplazo de Factores”
Las inversiones del tipo “Nuevo Negocio” incluyen a todo nuevo emprendimiento que comience de cero, es decir que se invierte en un nuevo emprendimiento con el afán de obtener un retorno en el futuro. No existe una intención o acción de reemplazo sino de nuevo emprendimiento.
A diferencia de las primeras, las del tipo “Reemplazo de Factores”, tienen como objetivo el cambio de factores de producción o la mejora de un mismo factor para obtener ahorros de costos o de productividad. Por ejemplo: reemplazo de un proceso manual por una máquina, reemplazo de una máquina obsoleta por otra de nueva tecnología, modernización de plantas o procesos.

Criterios de evaluación de inversiones

Los criterios o indicadores de evaluación de inversiones son índices que nos ayudan a determinar si un proyecto es o no conveniente para un inversionista. Deben basarse en información idónea, extraída del estudio financiero, especialmente en los estados financieros.
Flujo efectivo descontado: Consiste en determinar si el valor actual (VA) de los flujos futuros esperados, justifica el desembolso original (A). Si el VA es mayor o igual que el A, el proyecto propuesto se acepta, en caso contrario, se rechaza. 
Valor Actual Neto (VAN): Consiste en determinar si el valor actual (VA) de los flujos futuros esperados, justifica el desembolso original (A). Si el VAN es mayor que 0, mostrará cuánto se gana con el proyecto, después de recuperar la inversión, por sobre la tasa de retorno que se exigía al proyecto; si VAN es igual a 0, indica que el proyecto reporta exactamente la tasa que se quería obtener después de recuperar el capital invertido; y si el VAN es negativo, muestra el monto que falta para ganar la tasa que se deseaba obtener después de recuperada la inversión.        
Tasa Interna de Retorno (TIR): Proporciona una medida de la rentabilidad relativa del proyecto, frente a la rentabilidad en términos absolutos, proporcionada por el VAN. Para la TIR, se aceptan los proyectos que permitan obtener una rentabilidad interna, superior a la tasa de descuento apropiada para la empresa, es decir, a su costo de capital. Este método presenta más dificultades y es menos fiable que el anterior, por eso suele usarse como complementario al VAN. Si TIR> tasa de descuento (r): El proyecto es aceptable.       
Relación Coste/Beneficio (C/B): Compara el valor actual de los beneficios proyectados con el valor actual de los costos, incluida la inversión. El método lleva a la misma regla de decisión del VAN, ya que cuando este es 0, la relación beneficio-costo es igual a 1. Si el VAN es mayor que 0, la relación es mayor que 1, y si el VAN es negativo, esta es menor que 1. Este método no aporta ninguna información importante que merezca ser considerada.
 
Valor Terminal (VT): El Valor Terminal separa con más claridad las entradas y salidas de efectivo y se basa, en la suposición de que cada ingreso se reinvierte en un nuevo activo, desde el momento en que se recibe hasta la terminación del proyecto, a la tasa de rendimiento que impere. Esto indicaría a donde van los flujos después de recibidos. La suma total de los ingresos se descuenta luego de nuevo a la tasa k y se compara con el valor actual de las salidas. Si el VA de la suma de los flujos reinvertidos (VAIN), es mayor que el VA de las salidas (VASA), el proyecto se debe aceptar. La ventaja del método VT, es que permite conocer cómo se reinvierten los flujos de efectivo, una vez que se reciban y evita cualquier influencia del costo de capital en la serie de los flujos. La dificultad radica, en saber cuáles serán en el futuro, las tasas de rendimiento.
Tasa de Rendimiento Promedio (TRP): Es una forma de expresar con base anual, la utilidad neta que se obtiene de la inversión promedio. La idea es encontrar un rendimiento, expresado como porcentaje, que se pueda comparar con el costo de capital.
Período de Recupero (PR): Se define como el período que tarda en recuperarse la inversión inicial, a través de los flujos de caja generados por el proyecto. La inversión se recupera en el año, donde los flujos de caja acumulados superen a la inversión inicial. No se considera un método adecuado si se toma como criterio único, pero puede ser utilizado complementariamente con el VAN. Los proyectos que ofrezcan un período de recupero PR inferior a cierto número de años (n) determinado por la empresa, se aceptarán. 
Información necesaria para analizar una inversión
La información necesaria para evaluar un proyecto es la siguiente:

  • Viabilidad comercial: Se debe definir el mercado.
  • Viabilidad organizativa: Se trate da definir la estructura de la organizativa que permitirá la posterior operación del proyecto. Es la capacidad administrativa para emprender el proyecto.
  • Viabilidad técnica: Definir la función de producción que optimice la utilización de los recursos disponibles en la producción del bien o servicio deseado.
  • Viabilidad legal: Definir la inexistencia de trabas legales tanto en la etapa de inversión como en la de ejecución del proyecto. Pueden ser restricciones ambientales, de localización, en la publicidad o en el uso del producto.
  • Viabilidad económico-financiera: Tiene el objetivo de ordenar y sistematizar la información monetaria que se ha generado en todas la etapas para determinar la rentabilidad del proyecto
El flujo de fondos es una proyección que nos proporciona la información necesaria para saber si nuestro proyecto es rentable y, en el caso de requerir financiamiento, nos permite demostrar que tenemos la capacidad para atender los compromisos financieros.

En la siguiente imagen podremos visualizar un mapa conceptual que reúne todo el contenido anteriormente descrito.



Referencias


  • Soriano, M. J.,(2010), Introducción a la contabilidad y las finanzas, Barcelona, España: Profit Editorial I., S.L.
  • Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires – La calidad produce y exporta – Guía de costos industriales – Buenos Aires​ – Dirección General de Industria y Comercio Exterior de la Secretaría de Desarrollo Económico del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires
  • Amat, Oriol (coordinador), Soriano, Maria de Jesús. (2010) Editorial Profit,"Introducción a la Contabilidad y las Finanzas".
  • Kevin Hagen. (Sin Fecha). Cómo calcular el punto de equilibrio de su negocio. Recuperado de: http://www.grandespymes.com.ar/2012/12/26/como-calcular-el-punto-de-equilibrio-de-su-negocio-que-significa-para-la-gestion-de-su-negocio/
  • Gómez Giovanny. (11 de Agosto de 20001). Cómo calcular el punto de equilibrio. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/como-calcular-el-punto-de-equilibrio/
  • CreceNegocios. (7 de Noviembre de 2012). Como saber si una empresa es rentable. Recuperado de: http://www.crecenegocios.com/como-saber-si-una-empresa-es-rentable/

¿Qué es la Estrategia?

La estrategia para la administración se entiende por la adaptación de los recursos y las habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de los objetivos y metas.

Básicamente la estrategia seria la forma o el camino que la empresa sigue para adaptarse al contexto y lograr sus objetivos.

El objetivo principal de la estrategia es que sea una guía para la toma de decisiones. En una empresa se consideran 3 niveles de estrategia, que son las siguientes:


Estrategia Corporativa

Especifica las acciones que emprende una empresa para obtener una ventaja competitiva mediante la elección y administración de un grupo de negocios distintos, qué compiten en distintos mercados de productos.




Estrategia Competitiva

La estrategia competitiva de la empresa persigue la búsqueda de una posición favorable en un sector determinado. Para lograr esa posición favorable tiene que conseguir algún tipo de ventaja competitiva que permita a la empresa obtener mejores resultados que sus competidores.



Estrategias Funcionales

Las estrategias funcionales son responsables de las actividades de cada departamento. Su rol principal es la creación de coherencia entre ellos para asegurar la implantación de la estrategia competitiva y corporativa.

Misión, Visión y Valores



Análisis Estratégico

El análisis estratégico que es la parte previa a la decisión debe tener en cuenta tres niveles de análisis: el análisis del entorno, de la cultura y los grupos de interés, y el análisis interno.
A continuación vamos a analizar los 3 niveles.

Entorno

Modelo de Pestel

Es un instrumento de planificación estratégica para definir el contexto de una campaña. Analiza factores externos políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y jurídicos que pueden influir en la campaña.
Este modelo te permite realizar un análisis estratégico para determinar el contexto actual en el que se mueve la organización o campaña, lo que te da una entrada para la creación de estrategias para, o bien aprovechar las oportunidades obtenidas en el análisis, o actuar ante los posibles riesgos.


Análisis de Escenarios

La incertidumbre, es uno de los factores que más afecta la toma de decisiones, la definición de estrategias, tácticas y planes en las organizaciones.
Para tratar de disminuir esta incertidumbre, se plantean escenarios posibles, tomando en cuenta los factores del entorno de mayor incidencia que puedan interactuar e influir sobre los objetivos de la organización.
El análisis de escenarios es un proceso de análisis de posibles eventos futuros, considerando los resultados alternativos posibles.
Los 4 niveles de incertidumbre que existen son los siguientes:
El procedimiento permite:
  • Realizar combinaciones de factores que pueden influir sobre la organización y su resultado.
  • Estimar que las situaciones que ocurran en el entorno estén bajo el control de la organización.
Para llegar a establecer los escenarios adecuados existen 2 elementos previos: Factores claves y las Proyecciones futuras.

 Cinco Fuerzas de Porter

Las Cinco Fuerzas de Porter es un modelo que nos permite analizar el nivel de competencia de nuestra organización dentro del sector al que pertenecemos. Este análisis facilita el desarrollo de nuestra estrategia de negocio.


Cultura

 Entramado cultural

Gerry Johnson, junto con Kevan Scholes y Richard Whittington, introduce el modelo de entramado cultural para estudiar las culturas internas a través del análisis de sus paradigmas, historias, símbolos, rituales, sistemas de control y estructuras de la organización.
Para el análisis de las personas y los grupos de interés – Stakeholders – se propone el uso de mapas para su identificación y el diseño de matrices (poder-dinamismo y poder-interés) para su clasificación y gestión. Los análisis de cultura y poder son muy importantes antes de la toma de decisiones estratégicas.

Análisis Interno

Perspectiva basada en los recursos

La Perspectiva Basada en los Recursos (PBR) traslada el centro de atención del entorno competitivo a los factores internos de la empresa, sugiriendo que son los recursos que integran la empresa, cuando cumplen ciertas condiciones, los que permiten construir una ventaja competitiva sostenible y generadora de rentas a largo plazo, lo que constituye el fin último de la estrategia.


Cadena de valor

La cadena de valor es una herramienta estratégica usada para analizar las actividades de una empresa y así identificar sus fuentes de ventaja competitiva.
El concepto de cadena de valor distingue dos tipos de actividades básicas en toda la empresa: Las de Línea normalmente representadas en la parte inferior del esquema y que tienen que ver directamente con la creación de valor y las de soporte en las que las anteriores se apoyan para coordinarse, compartir información, etc.


Modelo FODA (DAFO o SWOT)



Los 5 pasos para realizar el análisis FODA son :



Las Decisiones Estratégicas

  Estrategias Genéricas

En el análisis de la industria, una compañía puede adoptar estrategias genéricas, que se denominan así porque pueden adecuarse a un amplio nivel para diferentes tipos de organizaciones; sin embargo, cualquier empresa puede usar más de una estrategia.
Estas acciones son respuesta a las 5 fuerzas competitivas de Porter, el cual identificó 3 estrategias genéricas, que podían usarse por separado o en conjunto para mantener esa posición competitiva.

Matriz de Estrategias Genéricas de Porter
           


  • Liderazgo en costos: la empresa debe tener la capacidad de reducir costos en todos los eslabones de su cadena de valor, de tal manera que la disminución de gastos redunde en un mejor precio para el consumidor y en consecuencia en una mayor participación de mercado. El objetivo es que una compañía tenga una estructura de bajo costo comparada con sus competidores.
  • Diferenciación: consiste en producir o vender un producto o servicio que sea único y original, que logre distinguirse de la competencia y que no sea fácilmente imitable por esta.
  • Enfoque o Alta segmentación: Una compañía que adopta una estrategia enfocada se concentra en grupos de clientes especiales, una línea de productos en particular, una región geográfica específica u otros aspectos que se vuelven el punto focal de sus esfuerzos. En lugar de atender todo el mercado con sus productos o servicios, puede darle importancia a un segmento específico del mercado.

  Matriz Producto - Mercado (Igor Ansoff)

 La matriz de Ansoff analiza dos variables del crecimiento: el producto y el mercado. Es una herramienta de análisis estratégico y de marketing que se enfoca en identificar las oportunidades de crecimiento de una empresa.
Su objetivo principal es servir de guía a las empresas que buscan crecer ya sea en el mercado en el que actualmente participan como también en otros mercados aún no explorados.
 El primer paso consiste en relacionar productos y mercados de acuerdo a si estos son actuales o nuevos, y con esta información se crea la matriz. En el eje horizontal se ubican los productos, mientras que en el eje vertical se ubican los mercados. Ambas variables (productos y mercados) se subdividen en dos categorías: nuevos o actuales. Como resultado, se obtendrán cuatro cuadrantes, cada uno de ellos identifica una particular estrategia de crecimiento: penetración de mercado, desarrollo de nuevos productos, desarrollo de nuevos mercados y diversificación.




  Modelo Boston Consulting Group (BCG)

La Matriz BCG o también denominada Matriz de Boston Consulting Group es una herramienta en la gestión estratégica de la empresa que se encarga de analizar el crecimiento y la cuota de los productos.
Se trata de una matriz compuesta por cuatro cuadrantes representados por una figura. Cada uno de ellos propone una estrategia diferente para una unidad de negocio.
Se diferencian dos ejes en esta matriz, el eje vertical define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Teniendo en cuenta el valor estratégico, las unidades de negocio se situarán en uno u otro lado.



Las figuras que representan cada cuadrante son las siguientes:
  • Estrella: se incluyen los productos que al introducirse en el mercado comienzan a tener una buena rentabilidad. Aumentan ventas y beneficios, pero se requiere una inversión alta y técnicas dedicadas a posicionar los productos.
  • Interrogante: los productos de aquí acaban de introducirse en el mercado. Son productos innovadores, pero con ventas escasas todavía dada su incipiente introducción en el mercado.
  • Vaca: los productos que se incluyen en este segmento están consolidados en el mercado, no van a crecer más, pero tienen un volumen estable de ventas.
  • Perro: son productos que se encuentran en la última fase de su ciclo de vida. Su crecimiento ha disminuido así como su participación en el mercado.
Cómo elaborar una Matriz BCG

  • Calcular la tasa de crecimiento del mercado o la industria. El calculo se realiza teniendo en cuenta el volumen total de ventas del mercado en los dos últimos años.
  • Calcular la participación relativa. Para obtener este dato, se divide la participación del producto entre la cuota del competidor con mayor participación en el mercado.
  • Ubicar cada producto en su cuadrante. Los productos que tengan una tasa de crecimiento superior al 10%, serán ubicados en la parte superior de la matriz, mientras que el resto se encontraran en la franja inferior.

  Lienzo de Modelo de Negocio (Lean Canvas)

El lienzo nos permite conocer, explorar y descubrir un mercado nuevo. Con el cual resolvemos las verdaderas necesidades de nuestros clientes.El lienzo esta dividido en 9 secciones, y en cada una de ellas debemos llenar la información que nos pide.




Implementación de la Estrategia


Cuando una organización quiere realizar cambios a de ver cómo afectará a todas sus partes y qué medidas va a tener que adoptar para conseguir que se lleve a la práctica de manera excelente.
Por otra parte es importante convertir la estrategia de la empresa en un conjunto de objetivos e indicadores de resultados para facilitar su seguimiento y gestión.

  Modelo de las 7-S 

Desarrollado por Tom Peters junto a Robert Waterman en el libro "En búsqueda de la excelencia".

Las 7S de McKinsey es un modelo que señala los 7 factores básicos para que funcione cualquier organización.
Esta metodología se emplea para evaluar si la implantación de cualquier tipo de estrategia es coherente con el día a día de la empresa. Si no es así, habrá que hacer cambios para alinear la estrategia con la realidad.


 Estilo: es la cultura de la organización. Bases de los comportamientos y buenas prácticas que marcarán el estilo y la forma de ser de la empresa. 
 Personal: Los empleados son la columna vertebral de cualquier organización y uno de sus más importantes activos. Es por ello que la forma de tratar a los recursos humanos debe estar alienada con la estrategia.
 Sistemas: Incluye los procesos internos y los sistemas de información que posibilitan el funcionamiento de la empresa . Los procesos y la información pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.
 Estrategia: se basa en la manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el cerebro de una organización.
 Estructura: Es la manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las distintas variables y unidades del negocio. La estructura puede ser departamental o no, con una jerarquía lineal, matricial, divisional o de otro tipo. Asimismo, se puede dividir geográficamente (local, estatal o plurinacional), de gestión centralizada o descentralizada, etc.
También la estructura puede depender de la fórmula jurídica que tiene la entidad (sociedad anónima, limitada, cooperativa, etc.) y el modelo de expansión que se busca (franquicias, orgánica, fusiones…).
 Habilidades: Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la organización. También puede referirse al know how de la compañía.
 Valores compartidos: Los valores compartidos son el corazón de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección.


Las cuatro etapas básicas para alcanzar la calidad total:
Etapa 1
Producir bienes y/o servicios que se entreguen tal y como se generan.
Etapa 2
Entregar productos y proporcionar servicios sin defectos, repitiendo los que no cumplen con las especificaciones.
Etapa 3
Producir con cero defectos bienes y/o servicios controlando los procesos de elaboración.
Etapa 4
Producir con "cero defectos" bienes y/o servicios incorporando las necesidades del cliente al diseño y
elaboración de los mismos.

  Cuadro de Mando Integral

Desarrollado por Robert Kaplan y David Norton.

Se trata de una herramienta de control de gestión, cuya función primordial es la implantación y comunicación de la estrategia a toda la empresa.
El modelo de CMI diseñado por Kaplan y Norton (Balanced Scorecard) busca un cuadro de mandos “balanceado”, dónde además de la perspectiva Financiera se tienen en cuenta las otras tres grandes áreas a nivel estratégico dentro de las organizaciones: clientes, procesos y recursos.

El Cuadro de Mando Integral pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización.




Finanzas: Describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales, indicadores tales como la rentabilidad de la inversión, valor para los accionistas, crecimiento de los ingresos, costos unitarios, entre otros, midiendo así la creación de valor para la organización.
Clientes: Describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface la demanda y por qué el comprador acepta pagar por ello, lo que implica que esta parte del proceso es el eje central del cuadro de mando. Los indicadores considerados en esta perspectiva son: la satisfacción y retención del cliente, así como la adquisición de nuevos clientes, rentabilidad del cliente y la participación del mercado en donde la organización participa.
Procesos Internos: Identifica los procesos internos que impactarán en mayor medida en la satisfacción del cliente. Algunos indicadores de esta perspectiva son: productividad, calidad e innovación de productos y servicios.
Formación y crecimiento: La formación y crecimiento de una organización provienen principalmente de las personas, los sistemas y los procesos. La disponibilidad de recursos materiales y el trabajo de las personas son la clave de éxito en las organizaciones para lograr la estrategia.


  Modelo de los 8 Aceleradores de Kotter

El cambio en una organización es un proceso, según John P. Kotter hay ocho factores que pueden actuar como aceleración del cambio.

El objeto es alcanzar la implantación del cambio propuesto. Puesto que las reglas que propone, se infieren de cómo se comportan los individuos dentro del modelo de una organización.


Los 8 pasos que propone son:

Crear sentido de urgencia. 
Debe trabajar duro en este primer paso e invertir mucho tiempo y energía en la construcción de una urgencia, antes de pasar al siguiente paso.

Formar una coalición. 
Convenza a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de gente clave dentro de la organización. Gestionar el cambio no es suficiente. También tiene que liderarlo. Debe reunir una coalición o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia política.

Crear visión para el cambio. 
Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas grandes ideas y soluciones dando vueltas. Vincule esos conceptos con a una visión general que la gente pueda entender y recordar fácilmente.

Comunique la visión. 
Esta es una de las partes más importantes. De nada sirve una visión ‘perfecta’ si no somos capaces de comunicarla de forma que todos los niveles de la organización la conozcan y estén convencidos de llevarla a cabo.

Eliminar los obstáculos. 
Por mucho empeño que hayamos puesto en la fase anterior, seguramente habrá personas y procesos que se ‘resistan’ al cambio, consciente o inconscientemente.

Asegurarse triunfos a corto plazo. 
Conviene asegurarse de definir una serie de hitos que tengan un éxito asegurado y que sirvan para reforzar el avance del proceso de cambio.

Construir sobre el cambio. 
Con el primer éxito hay que seguir buscando qué mejorar, para que el segundo caso vaya más holgado. Y así en un pequeño proceso iterativo que se aprovecha de la inercia del cambio.

Anclar el cambio en la cultura de la empresa. 
Una vez que el proceso de cambio se estabilice y sea permanente, debemos fijarlo y documentarlo adecuadamente, evitando un estado de ‘mejora infinita’ en el que la situación nunca sea estable.


A continuación podemos visualizar un mapa conceptual con todos los conceptos definidos anteriormente:

Referencias